Инструменты для бизнеса

Чемпионат мира по хоккею в Москве, экономический форум в Санкт - Петербурге, победа Сочи в соревнованиях за право проведения зимней олимпиады в 2014 году – вот лишь несколько глобальных событий, способствовавших притоку туристов в нашу страну. По количеству гостиниц Москва пока значительно отстает от других европейских столиц. Очевидно, что в ближайшее время этот сегмент будет активно развиваться, свои планы по строительству новых отелей уже анонсировали несколько крупных компаний. Что это будут за отели, и кто ими будет управлять? У собственников сегодня есть несколько путей: франшиза, международный или собственный бренд. Какой из них выбрать – зависит от множества факторов.

На сегодняшний день собственниками всех зданий, в которых располагаются международные отели, являются российские компании или СП (Совместные предприятия) российских компаний. Иностранные хотельеры заключают с собственниками либо договор на управление, либо продают российским компаниям франшизу (что имеет место гораздо реже), и те уже сами выстраивают менеджмент отеля. Таким образом, западные гостиничные группы не инвестируют в российский гостиничный рынок, а приходят на него как приглашенные управленцы. Процесс выстраивания отношений между собственниками зданий и гостиничными брэндами обычно протекает очень непросто. Во-первых, все мировые отельные брэнды имеют четко прописанные подробные спецификации, требования, предъявляемые к зданию, чтобы в него мог заселиться тот или иной гостиничный брэнд. Оговариваются минимальные размеры и общее число номеров, высота потолков, наличие различных служб и многое другое. В результате подходящие здания для премиум-брэндов можно пересчитать по пальцам одной руки. «Гостиничный рынок отличается специфичными требованиями тех или иных операторов к организационно-планировочным решениям своих отелей, - комментирует Игорь Лучков, директор департамента оценки, консалтинга и аналитики компании «ГК Бекар». - Поэтому не имеет смысла строить отель, а потом надеяться привлечь в него западный брэнд. Наоборот, нужно сначала договориться о партнерстве и уже тогда реализовывать проект по стандартам конкретного гостиничного оператора». С другой стороны, если у владельца имеется очень привлекательно здание, то он может проявить завидную разборчивость и выбирать из нескольких наиболее интересных для себя брэндов. «Сегодня в Москве и Петербурге складывается рынок продавца, - рассказывает Марина Смирнова, заместитель директора департамента оценки и консалтинга компании Colliers Intrenational. - В отношениях собственников зданий с гостиничными операторами многое зависит от площадки. Если месторасположение соответствует требованиям, предъявляемым к гостиничным проектам (центр города, прекрасная транспортная доступность и видимость), то у владельца объекта появляется возможность если не диктовать свои условия, то выбирать из нескольких претендентов. Если участок так себе, то могут возникнуть сложности с его реализацией даже в Москве или Петербурге. Что касается франшизы, то в Петербурге на долю франчайзинговых договоров приходится только 7-8% номерного фонда в верхнем сегменте рынка, в Москве – чуть более 25%».

Однако собственники могут и не привлекать гостиничного оператора, а сами управлять отелем, как это произошло в таких хорошо известных отелях Петербурга, как «Гранд-отель Эмеральд», «Петро Палас», «Амбассадор». В этом случае экономятся значительные средства, так как услуги западной управляющей компании обходятся недешево, в несколько миллионов долларов в год (это и годовой гонорар, и процент с оборота, и маркетинговый взнос, и оплата поездок Генерального менеджера на родину и т.д.). Однако, разумеется, эти деньги идут не «на ветер». Крупный сетевой оператор не только приносит с собой самые современные гостиничные ноу-хау, но и приводит свою клиентскую базу, «прописывает» отель в своей глобальной системе бронирования, включает его в маркетинговые и кросс-маркетинговые программы и др. Так что собственникам нужно очень тщательно взвешивать все «за» и «против» работы с иностранным оператором. Однако, как правило, в большинстве проектов категории 5* и 4* выбор склоняется в пользу приглашения западной компании, поскольку участие такого оператора повышает капитализацию (и ликвидность) объекта, а это зачастую играет одно из решающих значений в проекте.

Риски меньше

Итак, зарубежные гостиничные операторы предпочитают не вкладывать деньги в российский бизнес. Для них гораздо выгоднее управлять чужой собственностью и сдавать «в аренду» свой брэнд. В результате деятельность иностранных компаний в России в сфере гостиничного бизнеса сводится в основном к управлению, значительно реже – франшизе (например, стандартный договор франшизы подписан у отеля «Националь» с оператором Le Meridien). Впрочем, бывают случаи, когда франшиза одна, а управляющая компания – другая. Например, гостиницы Marriott Royal Aurora, Grand Hotel Marriott и Marriott Tverskaya управляются компанией Interstate Hotels & Resorts, Mariott же предоставляет только франшизу. Аналогичная и схема Rezidor – Radisson / Park Inn. «Международные гостиничные компании ищут только контракты на управление и обычно инвесторы сами связываются с ними. Или это делают девелоперы и/или банки. Международные операторы не вкладывают деньги в проекты, а если все-таки вкладывают, то лишь как миноритарные акционеры с целью получения контракта на управление объектом», - поясняет Элмар Грайф, консультант по проектам гостиничной и коммерческой недвижимости, с 2001 по 2004 гг. Генеральный менеджер Гранд-отеля «Европа». При управлении риски оператора незначительны, так как его деятельность не связана с инвестиционной активностью вообще или ее объем минимален. Как правило, в среднем иностранная управляющая компания обходится владельцам в 4-8% от оборота плюс 8-12% с прибыли. Стоимость франчайзинга обычно высчитывается индивидуально для каждого объекта и составляет от 1,5 до 5% с оборота, не считая некоторой суммы за каждое бронирование номера. За эти деньги собственники отелей могут рассчитывать на включение гостиницы в международную систему бронирования номеров и на консультации специалистов международной сети. «Наша компания изначально решила строить бизнес с привлечением международного брэнда и искала адекватное предложение для работы по франшизе, - рассказывает Дамир Кафтаранов, генеральный директор компании «Сити-Отель». - Концепция развития бизнеса под маркой Best Western показалась нам наиболее привлекательной. После этого мы участвовали в тендере, объявленном среди компаний, желающих представлять сеть Best Western в России, и выиграли его. Сейчас «Сити-Отель» строит 7 гостиничных объектов, еще два отеля находятся в управлении собственной управляющей компании группы. Все отели будут работать под маркой Best Western. Принадлежность к одному имени облегчает идентификацию, повышает узнаваемость и запоминаемость брэнда».

Управлять «по-питерски»

Однако на практике далеко не все происходит по канонам идеальных бизнес-схем. Например, когда в 2005г. контрольный пакет акций гостиницы «Гранд Отель Европа» власти Петербурга продали компании «Orient-Express», Kempinski пришлось передать ей управление престижным зданием. Не желая уходить из города, Kempinski узнал о реконструкции здания на набережной реки Мойки, проводимой «Петербургским Агентством Недвижимости» (ПАН). И хотя высота потолков и внешний вид лобби не слишком отвечали предписаниям Kempinski, близость к Эрмитажу и стратегическая необходимость отельного оператора позволила сторонам договориться. Другой пример – судьба гостиницы «Невский Палас». ООО «Невский палас» было продано Комитетом по управлению городским имуществом Петербурга компании International Hotel Investments Pls. (IHI) в рамках схемы погашения кредита банку Austria Creditanstalt. Поскольку тесные узы связывали компанию «IHI» с мальтийской компанией Corinthia Hotels International, последняя и стала новым оператором отеля, дав ему свое имя «Коринтия Невский Палас». Пару лет этим отелем управлял и Sheraton (еще до его покупки корпорацией Starwood), но поскольку среди владельцев Corinthia оказались выходцы из Ливии, Госдепартамент США порекомендовал Sheraton не вести с этой компанией дел. В результате в 2002 году Sheraton вышел из управления «Невским Паласом». Примеры таких «пертурбаций» можно продолжать. В 2005 году французская компания Accor сумела открыть возле Невского проспекта гостиницу Novotel (4*). Примечательно, что инвестором данного проекта выступала компания West Bridge Hotel, поначалу об Accor вовсе не помышлявшая и собиравшаяся открывать гостиницу 3*. В данном случае инициативу проявил французский оператор и застолбил за собой свою первую площадку в Петербурге. Кратко резюмируя, можно отметить, что в отличие от Москвы, где большинством гостиниц управляют иностранные операторы, в Петербурге до недавнего времени работали в основном отечественные управляющие компании, причем местные, федеральных и/или московских операторов в их числе до недавнего времени практически не было. Но времена меняются, и сегодня западные сети активно идут и на петербургский рынок. И дело тут не только в туристических потоках, хотя и они, конечно, важны, а в том, что власти активно превращают Петербург в деловой и финансовый центр. Из наиболее ярких примеров – превращение Петербургского Экономического форума в 2007 году в крупномасштабное событие, в котором приняли участие не только представители крупного бизнеса, но и первые лица государства; проведение международного форума по недвижимости PROEstate); проведение 1-го Международного инвестиционного форума; планы по созданию товарно-сырьевой биржи; создание кластера автомобильных заводов и сопутствующих им предприятий и т.д. Кроме того, можно отметить масштабные планы по созданию нового морского терминала («Морской фасад») и проект создания нового терминала аэропорта Пулково. Все эти крупные инициативы уже сейчас будоражат умы хотельеров, поскольку не только вызовут значительное повышение активности бизнес-туристов, но и поднимут общий интерес к городу, как культурному и финансовому центру.

Павел Баскаков

Вернуться к разделу статей