Развитие предпринимательства в коммунальной сфере – как фактор ее модернизации (часть 4)

ОАО «Российские коммунальные системы» (РКС) – крупнейший негосударственный оператор на рынке ЖКХ регионов. Компания создана в мае 2003 года ведущими российскими компаниями ОАО «Газпром» в лице Газпромбанка – 25% акций; РАО ЕЭС России – 25% акций, а также крупными финансово-промышленными холдингами «Еврохолдинг», «Интеррос», «Ренова», «Кузбассразрезуголь» и банком «Еварофинанс» у каждого по 10% акций. Уставной капитал 1.0 млрд. рублей. В 26 регионах России были сформированы бизнес-девизионы – дочерние зависимые общества (ДЗО) со 100% капиталом РКС. Капитал бизнес единицы составлял порядка 10.0 млн.рублей. Стратегия продвижения компании на рынке коммунальных услуг (тепло-, электро-, водоснабжения) предусматривала два этапа.

На первом этапе (от 1 до 3-х лет) заключались краткосрочные договора аренды с собственником имущества (как правило, на 11 месяцев), допускающих пролонгацию, в рамках которой создавались предпосылки (в том числе регистрация имущества и договоренности по распределению рисков) для реализации второго этапа – заключение с муниципальной властью долгосрочного договора аренды имущества с правом улучшения. Этот же договор обеспечивал привлечение долгосрочных инвестиций на условиях:

• проектного финансирования (когда все риски сгруппированы и поддаются управлению) или под полученные в управление активы. Капиталовложения осуществляются в течение первых лет из тарифной выручки. При реализации теплоэнергетических проектов часть средств привлекается от региональных предприятий большой энергетики. Первоначальная реструктуризация бизнеса финансируется за счет ДЗО. Такая бизнес-модель управления позволяет извлечь финансовые ресурсы, в том числе за счет снижения издержек.

Во многих городах власти с надеждой на улучшение дел в ЖКХ передавали незарегистрированные (кризисные) коммунальные объекты, а с ними долги за энергоресурсы и сбор коммунальных платежей. Не обладая достаточным интеллектуальным и производственным потенциалом в ДЗО для решения текущих задач, ОАО «РКС» было вынуждено централизовать все функции в головном офисе РКС. Бизнес дивизионы занимались только обоснованием технических решений для реализации точечных проектов.

Финансовые, инфраструктурные, политические и другие риски, по которым не удалось договориться с органами власти в первые годы работы привели к тому, что по ряду регионов компания не выполнила значительный объем взятых на себя инвестиционных обязательств и не перешла ко второму этапу. Тем ни менее на сегодня:

• администрация городов Киров, Тамбов, Петрозаводск подписали долгосрочные договора аренды с правом улучшения с сфере водоснабжения сроком на 20 лет;
• в регионах, где была проведена реструктуризация задолженности коммунальных предприятий перед РАО «ЕЭС России» и ОАО «Газпром» сроком на 5 лет;
• в ряде регионов (Архангельск, Саратовская, Воронежская и другие) сервисные филиалы РКС были ликвидированы.

В целом регионы дают положительную оценку деятельности компании, тем более что на территориях с 2005 года введена корпоративная система управления ДЗО, в советы директоров дочерних обществ вошли представители губернаторов и МЭРов городов.

ЗАО «Коммунальные энергетические системы» (КЭС-холдинг») был создан в декабре 2002 года для развития энергетической отрасли в период ее реформирования финансово-промышленной группой «Ренова» и крупнейшими региональными энергокомпаниями ОАО «Пермьэнерго», «Свердловскэнерго», «Комиэнерго», «Нижновэнерго», «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Пензаэнерго», «Удмуртэнерго», «Кировэнерго».

Летом 2004 года бизнес компании был структурирован по нескольким направлениям, в том числе было создано ЗАО «КЭС-Мультиэнергетика» для предоставления комплексных коммунальных услуг по электро-, газо-, теплоснабжению.

Наиболее продуктивно компания работает в городах Республики КОМИ, Свердловской, Пермской, Нижегородской областях.

Основой ведения бизнеса по управлению коммунальными объектами является получение права на управление на основе договоров краткосрочной аренды муниципального имущества, создание совместных предприятий с местными администрациями «в счет» задолженности коммунального сектора перед большой энергетикой за потребленные энергоресурсы. По существу идет поглощение частным бизнесом (аффелированным большой энергетикой) коммунальной тепло-электроэнергетики.

В частности, в Свердловской области, таким образом, создано несколько АО - «Региональная сетевая компания» «Комэнерго», «Горэлектросеть». В Пермской области образовано ОАО «КЭС-Прикамье». Деятельность этих компаний связана с передачей, распределением и сбытом электроэнергии, производством и реализацией тепла, транспортировкой газа, обслуживанием электросетей и сбором платежей. Проблемы вхождения компаний «КЭС-Мультиэнергетика» на рынок коммунальных услуг и формы их решения аналогичны другим частным операторам, в том числе РКС.

В 2005 году «КЭС –холдинг» объявил о покупке 35% акций компании «РКС». После консолидации с мульти- энергетическим бизнесом общий объем продаж «РКС» составил 30.0 млрд. рублей за счет расширения бизнеса. Планируется ежегодно увеличивать темпы развития компании на 30-40%.

Сегодня в коммунальном секторе работают уже десятки крупных и средних частных компаний, осуществляющих в рамках краткосрочных и долгосрочных договоров аренду, управление (эксплуатацию и модернизацию) объектами тепло-, электро-, водо-, газоснабжения муниципальных образований.

Отдельно остановимся на управлении объектами водоснабжения и водоотведения. Активы предприятий водопроводно-канализационного хозяйства (ВКХ) наилучшим образом структурированы по всему технологическому циклу производства воды для нужд потребителей и очистки сточных вод: забор (добыча) - подготовка (очистка) --транспортировка – сбор сточных вод - их очистка и сброс в водные источники. Кроме того, водоканалы осуществляют и сбор платежей за воду. Это позволяет контролировать финансовые, экологические инфраструктурные, технологические и другие риски. Объем рынка услуг водоснабжения и водоотведения в России составляет порядка 100.0 млрд. рублей. Несмотря на то, что в этом секторе более длинный срок освоения средств и возврата инвестиций, как показывает мировой опыт этот сектор наиболее привлекателен для реализации моделей частно-государственного партнерства.

Первый в России проект по передаче в управление системы ВКХ частному оператору (Компании «Новогор-Прикамье») был реализован в 2003 году в г.Перми. Компания «Новогор-Прикамье» - дочерняя структура компании «Новогор» («Новая городская инфраструктура», которая в свою очередь является специализированной компанией по реализации проектов в ЖКХ, одной из крупнейших в России частных инвестиционных компаний «Интерроса».

В отсутствии концессионного законодательства схема передачи основных фондов, обанкротившегося к тому времени предприятия ВКХ, осуществлялось в два этапа.

Первый: заключение краткосрочного договора аренды (до 1 года) в период которого систематизировались документы, регистрировались права на землю и недвижимое имущество, разрабатывалась стратегия развития бизнеса, достигался компромисс с властью по объединению средств и разделению рисков, готовился пакет документов для реализации долгосрочных проектов.

Второй этап более длительный, базировался на трех основных взаимоувязанных документах:

• договоре долгосрочной аренды основных фондов предприятий ВКХ г.Перми на 49 лет;
• инвестиционной программе;
• тарифном соглашении.

В виду того, что водоканал занимает монопольное положение на рынке, доходность предприятия ограничена количеством потребителей и регулируемым органами власти тарифом, ассортимент продукции строго ограничен и стабилен, производство ресурсоемкое, технология не меняется. Менеджментом компании на основании исследований, проведенных инжиниринговой компанией «Северн Трент Уотер Интернешнл» (Великобритания) в качестве технологии управления было выбрано управление себестоимостью. В настоящее время заканчивается оптимизация структуры управления компании, в основе которой лежат современные подходы взаимодействия компании с рынком путем повышения ответственности руководителей различных уровней за финансовые результаты работы своих подразделений, у которых компания, по-существу, «покупает» результаты их деятельности. Бюджет подразделений перестал быть сметой расходов, следуя логике – достигнутые результаты больше напоминают договор сторон. Системное применение такой стратегии управления уже изменило эффективность деятельности и облик компании. По завершению реструктуризации водоканала в 2007-2008 годах планируется привлечение частных (внетарифных и внебюджетных) инвестиций. Компания стремится к развитию своего бизнеса в других регионах, в частности ведутся переговоры в г.Тюмени.

Бренд «Росводоканал» известен специалистам отрасли с 1949 года. Тогда предприятие создавалось и функционировало по нынешней терминологии как инжениринговая компания. Сегодня ООО «Росводоканал» совместно с компанией «Альфа-Эко», входящей в состав одной из крупнейших ФПГ России «Альфа-Групп» ориентированы на развитие бизнеса по управлению объектами ВКХ. Компания имеет головной офис в Москве и отделения в г. Волгограде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Санкт-Петербурге, Уфе и Хабаровске. Собственные исторически сложившиеся компетенции и возможности бизнес-партнера позволили «Росводоканалу» начать разработку ряда проектов по созданию эффективных систем водоснабжения и водоотведения в городах России с использованием современных технологий управления объектами ВКХ.

Один из таких проектов «Реформирование водоканала г.Оренбурга», имущественный комплекс которого в 2004 году передан в управление дочерней компании «Росводоканал» по договору долгосрочной аренды сроком на 20 лет. В рамках проекта для подготовки инвестиционного проекта проведена инвентаризация, технический аудит, инвентаризация, оценка и регистрация имущественного комплекса водоканала. Ведется работа по оптимизации затрат, реализация технических решений за счет тарифных инвестиций обеспечивающих быструю окупаемость. Компания также стремится к дальнейшему расширению своего бизнеса в других регионах.

ООО «Евразийское водное партнерство» (ЕВП) создано в сентябре 2004 года как независимая частная компания для развития бизнеса в области частного управления муниципальными системами ВКХ. Уставной капитал общества 10.0 млрд.рублей.

В ноябре 2004 года компания выиграла открытый конкурс на управление имуществом Омского водоканала. Были подписаны и прошли государственную регистрацию договор аренды на 25 лет и инвестиционный договор на реабилитацию, модернизацию и развитие коммунальных систем водоснабжения и водоотведения города. Емкость договора 4.3 млрд.рублей, в том числе на 2005-2006 года 450 млн.рублей.

Концессионное соглашение здесь было заменено системой взаимосвязанных договоров и соглашений:

• Перспектива долгосрочного сотрудничества в сфере развития инженерной инфраструктуры была закреплена договором о стратегическом партнерстве;
• Право пользования имуществом компания получила путем заключения долгосрочного договора аренды;
• Свои обязательство по объему и количеству услуг компания закрепила в инвестиционном договоре;
• Эластичность тарифного (ценового) регулирования услуг водоснабжения и водоотведения закреплены в тарифном соглашении. При этом функции частного оператора по управлению имуществом Водоканала выполняет созданное при участии ЕВП ОАО «Омскводоканал». Средства в капитал управляющей компании, которая находится под управлением ЕВП, привлекаются из частных источников. Таким образом, компания взяла на себя ответственность за эффективное управление объектами водоканала, улучшение качества обслуживания потребителей и участие в перспективном развитии инженерной инфраструктуры города. Бизнес-подход компании основан на устойчивой системе управления своими проектами, которая обеспечивает как внедрение технологий по улучшению определенной эффективности действующей инфраструктуры, так и привлечение долгосрочного проектного финансирования.
• Средства привлекаются из частных источников в капитал ОАО «Омскводоканал», который находится под управлением ЕВП.

Внедрение на предприятии новых стандартов корпоративного управления и оптимизации затрат (ресурсосбережение), ремонт сетей и технологического оборудования не требовали больших капитальных затрат и выполняются за счет собственных (частных) инвестиций, амортизации и инвестиционной составляющей в тарифе.

В перспективе при осуществлении более капитальных работ по модернизации объектов инженерной инфраструктуры средства предполагается привлекать на основе проектного финансирования, за счет стратегического партнерства с Международным Банком Реконструкции и Развития (МБРР), Европейским Банком реконструкции и развития (ЕБРР) и другими финансовыми институтами.

Второй масштабный долгосрочный (на 25 лет) проект ЕВП – инвестиционный проект на реконструкцию систем водоснабжения в г.Ростове-на-Дону. По мнению экспертов, бизнес стратегия проекта в г.Ростове-на-Дону, несколько иная и инвестиционный договор здесь это одна из разновидностей контракта партнерства государственного и частного сектора – BОТ (строительство – эксплуатация – передача). Оператор финансирует, строит и эксплуатирует инфраструктуру до окончания срока реализации проекта, после чего он должен передать его муниципалитету. Предполагается, что в перспективе ЕВП с вновь созданной в рамках BОТ инфраструктурой и муниципальное образование с имуществом «своего» водоканала создадут совместное предприятие. Объединенное таким образом имущество и будет предметом дальнейшего управления частным оператором.

Аналогичный проект государственно-частного партнерства по строительству законсервированных в 1991 году Юго-западных очистных сооружений в Санкт-Петербурге был реализован в 2005 году. Для реализации проекта в 2000 году финскими и шведскими строительными компаниями (YIT, NCC, Skanska) был образован консорциум. Два года ушло на разработку проекта. Заказчиком строительства выступила инвестиционная компания «Нордвод», акционерами которой являются компании YIT, NCC, Skanska, Северный инвестиционный банк (NIB), «Водоканал Санкт-Петербурга».

Общая сумма инвестиций 190 млн. евро, в том числе доля очистных сооружений – 148 млн. евро. Источники финансирования: кредиты – 107,8 млн. евро: Северный Инвестиционный Банк (NIB), Европейский Банк Реконструкции и Развития (EBRD), Европейский инвестиционный банк (EIB), Finnfund и Swedfund, собственный капитал компании «Нордвод» 15,2 млн. евро. Гранты – 26,8 млн. евро: Правительство Финляндии, Правительство Швеции, Экологическое партнерство Северного измерения (NDEP). Кроме того инвестиции «Водоканала Санкт-Петербурга» - 15 млн. евро для подведения сточных вод к очистным сооружениям. Станция по сжиганию осадка (будет готова в 2007 году): Европейская Комиссия – грант 24 млн. евро и кредит Европейского Инвестиционного Банка – 6 млн. евро.

Выводы. Несмотря на позитивную оценку деятельности частных операторов на рынке оказания коммунальных услуг, необходимо отметить, что они столкнулись с рядом типовых проблем, сдерживающих активное продвижение частного бизнес-менеджмента в эту сферу деятельности. Главное из них – отсутствие нормативно-правовых документов, которые могли бы отрегулировать отношения между властью и бизнесом.

Ключевым звеном здесь является законодательное отнесение коммунальных услуг к сфере публичного интереса – особой социальной ответственности государства и закрепление в российском законодательстве права заключения публичного договора между государством и частным предпринимателем. Из-за законодательно неурегулированных партнерских отношений, в том числе тарифных, между частным бизнесом и государством:

• инвесторы не уверены в возврате собственных средств, затрудняется долгосрочное (на 25-30 лет) инвестиционное планирование;
• муниципалитеты в большинстве случаев не готовы заключать долгосрочные договора на передачу принадлежащего им имущества в управление бизнес структурам;
• стороны изыскивают альтернативные пути оформления сделок на передачу коммунальных объектов в долгосрочное управление (в концессию) частным операторам, что увеличивает и без того высокие риски невыполнения достигнутых договоренностей.

Тем не менее, опыт реализации партнерства государственного и частного сектора в коммунальной сфере показывает перспективность этой бизнес модели для России способной оптимизировать проектные решения и повысить эффективность вложения инвестиций (бюджетных, тарифных, привлеченных) в коммунальную сферу муниципальной экономики.